在一個企業(yè)，員工離職是常見的現(xiàn)象、常談的話題。對此，我常常從內(nèi)因和外因兩個層面分析：一是分析員工為什么要離職。員工離職大概有幾點(diǎn)原因：錢不到位了，心委屈了，總之是干的不爽了（阿里巴巴總裁馬云語）；自我的學(xué)習(xí)力、適應(yīng)力、創(chuàng)新力不夠；職業(yè)生涯前景不看好；二是企業(yè)內(nèi)部的效益狀況和用人機(jī)制。對于員工的離職，特別是較為核心的管理人員和技術(shù)人員的離職，企業(yè)要從深層次分析原因，在用人機(jī)制上予以及時“修正”和“優(yōu)化”，很有必要。俗話說“亡羊補(bǔ)牢猶未為晚”。因?yàn)殡x職者可能不是個例，而有可能代表了這類員工的心理狀態(tài)或行為傾向。
作為人力資源管理的工作者，本文重點(diǎn)站在企業(yè)的角度做一些膚淺的思考。首先分析企業(yè)在工資福利、發(fā)展機(jī)會、資源支持、信任尊重等方面是否都到位了。其次分析企業(yè)在表象的管理風(fēng)格、管理方式及深層的企業(yè)利益觀、用人的價值觀方面是否存在不完善或有悖“人性規(guī)律”的情況。
再次要分析在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)是否為員工能力的提升與發(fā)展匹配相應(yīng)的“價值投資”。最后從人性化的角度看，決策者、管理者是否將關(guān)注員工的情緒變化、心里需求的變化作為一項(xiàng)日常工作而重視，是否做到了因勢利導(dǎo)、消極情緒的持續(xù)化解、不斷滿足其心理需求。員工離職情緒是一個漸變的過程，當(dāng)“量變”積累到“臨界點(diǎn)”而引起“質(zhì)變”的時候，離職者的情緒“已不爽到了極點(diǎn)”，離職行為就成為必然結(jié)果。針對如上原因分析，企業(yè)應(yīng)采取措施并在內(nèi)部管理上不斷完善、修正和優(yōu)化。
筆者認(rèn)為，一是要完善企業(yè)文化體系，如戰(zhàn)略的梳理及明確，價值觀及愿景的確定，決策方式和管理風(fēng)格的調(diào)整等等，只有讓員工看到自己的未來，企業(yè)才能有未來。二是要重視核心管理人員和技術(shù)人員價值的開發(fā)與能力的提升，這是企業(yè)人力資源“投資”的重點(diǎn)。如果投資1元，而員工創(chuàng)造了10元的價值，企業(yè)還是最大的受益者，因此這個1元錢的投資就不能“舍不得”。三是要明確決策者和管理者的職能?？鬃釉?jīng)說過“勞心者治人、勞力者治于人”?！皠谛恼摺笔且粋€決策者的角色，而不是管理者的角色。“勞心”是一個運(yùn)籌帷幄、謀劃戰(zhàn)略的過程，而不是實(shí)施戰(zhàn)略和執(zhí)行決策的過程，實(shí)施戰(zhàn)略和執(zhí)行決策是管理者的任務(wù)。所以，決策者和管理者是有嚴(yán)格區(qū)別的。還有一句話說得好：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)思想，管理者管理事務(wù)。四是決策者、管理者要踐行領(lǐng)導(dǎo)和管理的藝術(shù)性，比如決策要統(tǒng)一，善于管理，學(xué)會傾聽，重視雙向溝通，民主管理等等。五是要采取各種措施對離職員工尤其是老員工進(jìn)行挽留，必要時“停薪留職”等做法亦可嘗試。六是要充分肯定員工的工作價值，多支持，多肯定，多信任，多授權(quán)，給予適當(dāng)?shù)腻憻挋C(jī)會和發(fā)展平臺，給予員工實(shí)現(xiàn)個人價值的空間，從而激發(fā)其潛能，使企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)“雙贏”。
